Liderança Pela Confiança

Liderança Pela Confiança

Por Walter Filho

A transformação de um chefe autocrático em uma pessoa que valoriza e confia em sua equipe é a nova tendência mundial. Empresas de vanguarda já estão trabalhando para tornar seu ambiente de trabalho mais agradável para todos que a frequentam.

A má relação entre líderes e subordinados existe desde que um ser humano passou a mandar em outro. Alguns irão dizer que os fins justificam os meios e que não há como atingir resultados sem forçar sua equipe ao extremo. Porém a longo prazo este tipo de relacionamento é horrível tanto para o chefe e subordinado como para a empresa em si. O clima organizacional se torna péssimo e indicadores como o turnover e absenteísmo vão ao teto, o que pode afetar diretamente o lucro da empresa.

Em minha carreira profissional, percebi que a maioria dos líderes tem duas atitudes básicas: sacrificarem a si mesmos em busca de resultados para suas empresas e impor suas metas e objetivos aos subordinados. E isso em detrimento a viverem o presente plenamente, focando sempre um futuro, o qual nunca chega. E o pior, só irão perceber os erros cometidos, ao serem também desligados da empresa, quando já será tarde demais.

Via de regra, abrimos mão de nós mesmos, obcecados por esta “verdade” difundida de que felicidade é ser bem-sucedido, tanto profissional, quanto financeiramente.

Muitas vezes, talvez por ego, chefes se cercam de bajuladores, que são um verdadeiro câncer para a empresa. Aqueles que trabalham e satisfazem o chefe, somente na presença dele, maldizendo e fazendo de tudo para atravancar os processos, pelas costas.

A verdade é que há uma inversão completa de valores na citação acima. Pois coloca como um destino final, um objetivo, o qual trará a felicidade ambicionada um dia, enquanto, na realidade, o trajeto é o mais importante.

Temos um tempo limitado e desconhecido na Terra, chamado VIDA. Este tempo é exatamente a única coisa verdadeiramente nossa e que podemos decidir todos os dias o que faremos com ele.

Enfatizo que o caminho é mais importante que o destino, pois uma vez que temos um propósito de vida, aquela missão que sentimos que devemos cumprir, e alinhamos ela com nossas necessidades de sobrevivência, tudo passa a fluir.

E observei, que quando olhamos para o próximo, ajudando verdadeiramente em sua trajetória, o nosso retorno é muito mais efetivo.

Tudo que jogamos para o universo, recebemos de volta. O que se faz em vida, ecoa na eternidade. Mais cedo ou mais tarde, teremos o “troco”.

Tudo isso para chegar ao ponto de nosso título:  Liderança pela Confiança.

Exatamente assim que funciona: o que você busca, seu companheiro também busca. Quem não quer ter tempo para desfrutar da vida?

O que aprendi, e quero repassar, é a vida é o que se faz da vida!

Assim podemos dizer que trabalhando como descreveremos, obteremos cada vez mais pessoas envolvidas com o propósito das empresas, porém produzindo mais, não por imposição e medo, mas por acreditar e confiar.

O líder serve como um guia, que conduz os integrantes de uma equipe a realizar as tarefas do interesse da organização. Através de uma linguagem clara e próxima do interlocutor.

Desenvolve-se uma relação de confiança, estabelecendo-se uma hierarquia naturalmente, sem traumas.

É importante que se estabeleça uma comunicação simétrica, e que o líder tenha também autoconfiança e se conheça.

Corpo são, mente sã, quantos já não ouviram isto? E é verdade, Nuno Cobra, preparador físico de muitos campeões, não só nos esportes, mas no mundo dos negócios também, como Ayrton Senna e Abílio Diniz, diz exatamente: “que o nosso corpo funciona como um imenso teclado de computador, e que não é só o cérebro que manda ‘ordens’ para que os músculos entrem em ação, mas os músculos e o corpo como um todo, são capazes de reprogramar nosso cérebro”.

O caráter é formado através da convivência, e quanto mais previsível for o líder em suas atitudes, mais autoconfiança obterá em sua equipe, criando assim um ambiente onde todos desejem realizar as tarefas necessárias de interesse da empresa.

Quanto mais empatia um líder tiver com seus colaboradores, mais conseguirá conhecer e apropriar estas pessoas nas tarefas mais adequadas. Quantos não conhecem aquele chefe que está sempre certo? Que jamais erra? Ou mais, que sempre já tem alguém para apontar como culpado? Temos a tendência de querer que todos pensem e ajam como nós, isso é um complicador, facilmente sanado, colocando-se no lugar do outro.Esta ‘leitura’ do próximo é de extrema importância e deve ser exercitada a todo momento.Todos nós temos episódios marcantes em nossas vidas, via de regra, triste, que nos levam a agir de determinada maneira, sempre reativa.

Liberte-se do passado! Seja presente!

Desfrute cada segundo ao máximo.

 

Walter Filho é Proprietário do Centro de Treinamento Equestre Extrema (CTEE). Ele é especialista na Doma de Cavalos sem violência. Um método de liderar cavalos através da confiança mútua entre cavalo e ser humano.

 

 

 

 

 

As lições de Cláudio Galeazzi, perito em salvar empresas

As lições de Cláudio Galeazzi, perito em salvar empresas

Responsável por algumas das maiores reestruturações do país, como GPA e BRF, consultor fala sobre liderança, gestão e a perpetuidade dos negócios

São Paulo – Por onde começar a reestruturar uma grande empresa para que ela volte a crescer? Claudio Galeazzi, ícone das reestruturações no Brasil, responde sem pestanejar:

“Sabe aquele funcionário insubstituível, que sabe tudo sobre a história, os números e os valores da companhia? Pois é ele o primeiro a ser cortado”, disse ele, durante o HSM Expo 2016, que acontece em São Paulo.Em sua opinião, os insubstituíveis são os que, com tanto conhecimento, poderiam ter feito alguma coisa para salvar o negócio e não o fizeram por falta de competência ou por apego.

“Muitas vezes é difícil reconhecer que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje já não funciona mais”, afirmou ele. “O duro é quando o insubstituível é o fundador”, brincou.

Depois de identificar – e demitir essas pessoas – o próximo passo é buscar os líderes da empresa. Não são diretores ou gestores, nem os que mais produzem.

“São aqueles com carisma e liderança que, quando compram a ideia do turnaround, são como religiosos convertidos, capazes de entenderem todo o plano e engajarem toda a equipe a acreditar na empresa de novo”, explicou.

Geralmente, conta Galeazzi, os melhores líderes e, principalmente, a mudança de postura frente aos desafios surgem do segundo escalão das companhias e não da gerencia e diretoria.

“As pessoas que estão ali sabem dos problemas cotidianos, apesar de não saberem como resolver ou não terem coragem de dar a opinião sobre as mudanças necessárias”, contou ele.

Para o consultor, quanto mais alto o nível hierárquico em uma empresa, maior o medo do novo, do desconhecido. “O que é um problema para um negócio que precisa se renovar”, garantiu.

Nunca linear

Galeazzi ganhou o “carinhoso” apelido de Mãos de Tesoura depois de trabalhar no turnaround do Grupo Pão de Açúcar, em 2008, quando a varejista cortou muitas pessoas como parte de sua reestruturação.

“Naquela época, quase apanhei do Abilio Diniz e de alguns diretores por reduzir o capex em R$ 700 milhões, com grandes cortes de gente e custos, para investir em abertura de lojas, aumento de estoque e alongar a dívida”, contou ele.

No fim, deu certo. A rede conseguiu mercado em um momento complicado para a concorrência e a economia.

Para ele, esse é um bom exemplo de como as empresas precisam prever crises mesmo que sejam em horizontes distantes. “A vida empresarial nunca é linear”, comentou.

Outra regra de ouro, segundo ele, é sempre estar atento aos sinais de que a empresa vai mal. Queda nas vendas, aumento de estoque, dívida, custos e despesas são os mais óbvios.

“Me surpreende que muitas companhias sabem que vão mal, mas preferem arranjar justificativas válidas, como colocar a culpa no tempo, na crise, no governo”, afirmou ele. “Isso é mais fácil do que assumir que não souberam ou não quiseram resolver seus problemas”.

A visão da empresa tem um papel importante na estratégia, mas nunca pode se sobrepor ao negócio em si, defende Galeazzi.

“Não existe cultura que resista a três tapas bem dados”, disse ele. “Não acredito que ela prevaleça em uma empresa em declínio”.

Como exemplo, o consultor citou a BRF, a gigante do setor de alimentos que ele comandou por um bom tempo. Fusão entre a Perdigão e Sadia, a empresa determinava o que era para ser produzido, de qual jeito e com qual preço, de acordo com o setor em que atuava.

“Tivemos de reverter isso rapidamente, porque o mercado quem define são os consumidores”, afirmou ele.

As estratégias, então, passaram a serem desenhadas pelas áreas de marketing, pesquisa e consumo – e a BRF voltou a liderar o setor.

Ego e escolha

Antes de abrir sua consultoria de reestruturação, há mais de vinte anos, Galeazzi atuou como executivo e presidente de multinacionais.

Quase viu seu negócio ruir antes de começar a estudar profundamente como dar uma guinada novamente. “Aprendi na prática”, diz ele.

Além de saber exatamente o que sugerir para as empresas que o procuram para pedir ajuda, o consultor conta que o desafio é também o de lidar com o ego dos empresários.

“A vaidade deles é alta e justificável porque, em grande parte, construíram suas empresas do nada e passaram por muitos percalços, o que lhes dá a sensação de invencibilidade”, disse.

A dificuldade dessas pessoas está em aceitar ideias diferentes e vindas de alguém de fora, naquele momento delicado por qual estão passando.

“A mudança só é possível quando existe neles uma real vontade de resolver”, conta.

Para ele, os empresários que vivem de um passado bem sucedido – e um presente incerto – têm de aceitar ajuda. “É preciso se atualizar e também saber das suas limitações como dono ou presidente de um grande negócio” afirma.

O ego também pode atrapalhar as grandes companhias na busca de um líder dentro delas – em especial, nas familiares.

“O erro de empresas familiares é que muitas vezes o DNA do empreendedor fundador não é transmitido aos herdeiros”, afirma.

Na opinião de Galeazzi, o ideal é promover pessoas que já estão na corporação e são bem preparadas, com mentalidade aberta. “Mas, se a escolha for ruim, seja ágil”, alertou.

Ninguém é tão bom

A premissa de entrar mudo e sair calado de reuniões é adotada há anos pelo consultor que orienta os presidentes das empresas que atende a fazer o mesmo.

A vontade de muitos executivos em contribuir com reuniões estratégicas acaba por fazer com que poucos consigam concluir ideias do começo ao fim, disse Galeazzi.

Além do que, saber que não se sabe de nada é uma lição e tanto, ele garante.

“Um CEO que pensa saber todas as respostas, está ou estará com um negócio em crise”, afirmou. “Por mais que você pense ser bom, te asseguro, você não é”.

A capacidade de renovação foi o que motivou GE e Apple, por exemplo, a seguirem em frente, se modernizarem, argumentou o consultor. A falta dessa habilidade foi o que fez grandes negócios do país, como Mappin e Mesbla, desaparecem.

“Reconhecer suas limitações é importantíssimo para a superação”, afirmou ele. “Saber se transformar é essencial para a vida de qualquer gestor”.

Fonte: Revista Exame.com

 

 

 

Artigo revela que um chefe ruim pode adoecer os funcionários

Artigo revela que um chefe ruim pode adoecer os funcionários

Para cerca de 75{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} das pessoas, os chefes
são a maior causa de estresse no trabalho

O médico, escritor e Influencer Travis Bradberry publicou um artigo aqui no LinkedInque aponta que um chefe ruim pode fazer tão mal para a saúde dos funcionários quanto fumar passivamente. E o pior, quanto mais tempo uma pessoa passar trabalhando para alguém que a deixa infeliz, maiores serão os danos para sua saúde mental e física.

Dados da Associação de Psicologia dos Estados Unidos, publicados no artigo da revista Quartz revelam que 75{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} dos trabalhadores americanos consideram seus chefes a maior razão de estresse no trabalho. Contudo, 59{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} dessas pessoas não largariam o emprego, mesmo infelizes.

Os dados mostram que as pessoas arrumam uma maneira de se conformar com seus empregos, e isso faz com que a decisão de pedir demissão e sair em busca por um ambiente de trabalho mais saudável seja ainda mais postergada.

Faz mais mal que cigarro

Muito impressionante também em relação a este assunto são as descobertas de pesquisadores da Harvard Business School e da Universidade de Stanford, ambas nos Estados Unidos. Os pesquisadores reuniram dados provenientes de mais de 200 estudos, e chegaram a conclusão que estresses simples e cotidianos no trabalho podem fazer tão mal a saúde como a exposição a quantidades consideráveis de fumaça do cigarro de outras pessoas.

A razão número 1 causadora de estresse no trabalho, o medo de ser mandado embora, pode aumentar em até 50{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} os riscos de problemas de saúde. Já um cargo que exige do funcionário mais do que ela/ele pode oferecer aumenta em 35{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} o risco para a saúde.

O que fazer

Em muitos casos, os problemas com os superiores podem ser meramente caso de afinidade. Existem, contudo, muitos chefes realmente ruins por aí. Mas como saber em qual situação você se encaixa?

Chefes ruins são geralmente verbalmente agressivos, narcisistas e podem até se tornar violentos. Frases típicas dos chefes ruins são: “Aqui nada funciona se eu não estiver por perto!”, “Nós sempre fizemos assim!” ou “Agradeça que você tem um emprego.”

Claro que não é fácil para ninguém largar o emprego e começar tudo de novo, mas a motivação para trabalhar de quem se encontra em uma situação dessas desaparece totalmente. Existem, contudo, algumas dicas para sobreviver essa fase de crise profissional:

1.Faça uma lista de tarefas e objetivos para o seu dia de trabalho. Cada vez que completar algum item da lista, risque-os da lista. A sensação de ter conseguido realizar alguma coisa, mesmo em um ambiente hostil, vai te ajudar a seguir em frente.

2.Desligue-se nos finais de semana. Não cheque emails, nem mensagens do trabalho. Passar um tempo sem pensar no trabalho pode te ajudar a recarregar as baterias.

Escrito por Ana Colombia | Jornalista

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/artigo-revela-que-um-chefe-ruim-pode-adoecer-os-ana-colombia

Quem é o Líder Moderno?

Quem é o Líder Moderno?

Quem é o Líder moderno?

por Elmano Nigri

Imagine a seguinte situação: você chega  ao seu local de trabalho e em vez do

computador, uma máquina de escrever está  em sua mesa. O telefone celular

foi substituído pelo pager, mais conhecido como bip. E para conferir quem ligou

na sua ausência, você checa os recados na secretária eletrônica.

 

Essa cena surrealista dificilmente será vista no mundo atual.  Pertence ao

universo da imaginação. Até o saudosista mais empedernido há de reconhecer

que não é possível viver sem a contribuição da modernidade. Se os exemplos

acima são risíveis, a graça desaparece quando aplicamos o conceito de

modernidade ao estilo de liderança. Existem muitos líderes atuando em 2016

com ideias e posturas anacrônicas. Líderes que vivem na era dos Jetsons, mas

pensam e agem como se estivessem na era dos Flinstones.

 

Mas, afinal, qual a diferença da liderança moderna com aquela exercida

décadas atrás? O que é um líder moderno?

 

Em primeiro lugar, gostaria de definir o que entendo por modernidade. Para

isso, vou fazer uso das sábias palavras do saudoso jornalista Joelmir Betting.

“Modernizar não é sofisticar. Modernizar é simplificar”. Ser moderno é ser

capaz de tornar as coisas simples. Um líder antenado com seu tempo,

empenha-se para que todos os processos na sua empresa sejam

descomplicados. Ser simples em muitos casos significa ser óbvio. E um líder

não pode ter medo de ser óbvio. Ser simples nem sempre é sinônimo de ser

fácil.  A simplicidade dá trabalho. E incomoda as pessoas que estão

acostumadas a criar dificuldades para vender facilidade. Um líder que simplifica

consegue fazer com que as pessoas utilizem seu tempo fazendo aquilo que

realmente importa, tornando-as mais produtivas. E isso é uma conquista

gigantesca.

 

Outra marca de um líder moderno é a coerência. A época do “faça o que eu

digo, mas não faça o que eu faço” está definitivamente encerrada. De um líder

espera-se conhecimento acadêmico, firmeza nas decisões, bom

relacionamento interpessoal, mas, sobretudo, harmonia entre suas palavras e

suas ações. Um líder que prega comprometimento, mas é o último a chegar à

empresa e o primeiro a ir embora está afirmando com a teoria e desmentido

com a prática.  Uma liderança incoerente não inspira respeito. E um líder que

não é respeitado, na verdade, já deixou de liderar.

 

Um líder moderno  é aquele que pensa nas pessoas. E as valoriza. Os lideres

vivem pedindo para os funcionários vestirem a camisa da empresa, mas

poucos se preocupam em saber se a camisa ficou apertada demais ou muito

folgada.  E é isso que diferencia os líderes ultrapassados dos líderes

modernos: tratar cada funcionário como se ele fosse o único.   Em um passado

nem tão distante, projetos e resultados eram considerados as coisas mais

importantes em uma corporação.  O líder moderno continua tendo metas

ousadas, buscando os melhores resultados, mas sabe que o fator humano é o

bem mais valioso de uma empresa. Um líder em compasso com a atualidade é

aquele que valoriza a individualidade e promove a integração.  O bom gestor

de pessoas incentiva todos os funcionários a vestir a camisa da empresa, cada

um de acordo com seu manequim, mostrando a unidade na diversidade.

 

Há muitas outras características do líder moderno: paixão pelo que faz,

autoconhecimento, capacidade para adaptar-se às mudanças e muito mais. O

tema é amplo e não se esgota nesta coluna. Mas algo imprescindível ao líder

moderno é a conjugação do sonhar com o fazer, do desejo com a realização.

Ou nas palavras de Lance Morrow: “Líderes tornam as coisas possíveis.

Líderes excepcionais as tornam inevitáveis”.

Seja um excepcional líder moderno.

O líder como acelerador de resultados

O líder como acelerador de resultados

O LÍDER COMO ACELERADOR DE RESULTADOS

por Marcos Kraide

Imagine a seguinte cena: Você é chamado pelo seu gerente, numa reunião a portas

fechadas, para lhe dizer o quanto está desapontado com o seu desempenho profissional.

Na verdade, ele já estava lhe tratando com certa indiferença, conversava com seus pares,

cobrava serviços e os orientava, mas, praticamente ignorava a sua presença, o que lhe

causava inquietação e desconforto. Era, talvez, mais forte do que isso. Você vivia um

momento de insegurança nunca antes experimentado.

Você sempre soube das suas limitações. Tinha uma dificuldade crônica de

concentração, não conseguia impor-se aos seus subordinados, não terminava grande

parte das tarefas que iniciava e, sobretudo, não conseguia entender porque tinha de fazê-

las.

Lá no fundo, você já tinha uma clara noção de que não atendia ao que era esperado pela

empresa e temia que, mais cedo ou mais tarde, a sua apatia e a falta de resultados

colocaria em risco o seu emprego.

O seu conhecimento técnico assim como a suas habilidades de gestão podiam ser

considerados medianos, uma vez que havia colegas de trabalho aos quais ajudava,

enquanto, em outros momentos, necessitava do precioso auxílio daqueles a quem

considerava mais experientes.

Vamos congelar, por um momento, esta sua reunião com sua chefia, para convidá-lo a

conhecer um interessante conceito de desempenho pessoal, que poderá, facilmente,

influenciar o seu desempenho profissional.

Hoje é de conhecimento geral a grande diferença existente entre a eficiência e a

eficácia: O Eficiente executa com maestria suas tarefas, embora não necessariamente

tenha o devido foco para o que deve ser, indiscutivelmente, realizado. Já o Eficaz,

executa, com grande habilidade, “as tarefas que precisam ser feitas”.

Quando visitamos empresas de diversos portes, pertencentes a diferentes ramos, sejam

elas públicas ou privadas, produtoras de bens ou prestadoras de serviços, encontramos

uma linha comum, pois onde encontramos pessoas, existe uma similaridade de

comportamentos.

O fato é que as pessoas estão, em sua maioria, desmotivadas. Creio que não erraremos

se creditarmos essa desmotivação a três principais fatores: A tristeza, o comodismo e o

mau humor.

Eu acredito que as pessoas estão mais tristes por não se sentirem respeitadas, por não

verem perspectivas de desenvolvimento, por viverem num ambiente em que os

princípios básicos já estão esquecidos e, sobretudo, por não serem lideradas por alguém

que lhes inspire confiança.

Penso que as pessoas estão mais acomodadas por não verificarem uma relação direta

entre o seu empenho pessoal, sua dedicação e seu comprometimento e a sua progressão

de carreira. Acomodam-se por não verem horizontes que as estimulem, por serem

conduzidas por chefias que não se arriscam, não se comprometem e não vibram com as

conquistas da Organização.

E, finalmente, encontramos um mau humor constante e o que era antes a marca

registrada de poucos, hoje já se tornou lugar comum. Cada um cuida de si e ninguém se

sente responsável pela construção de um ambiente agradável, tranquilo e motivador para

se trabalhar.

Se analisarmos o perfil dos profissionais de sucesso, iremos fatalmente verificar que

eles têm algumas linhas de conduta comuns. Uma delas é, exatamente, o fato de terem

buscado adquirir competência técnica, o que lhes permitiu ter autoridade sobre seus

comandados. Ninguém admira um superior hierárquico que desconhece os principais

pilares das atividades sobre a sua responsabilidade.

Entre as décadas de 80 e 90, para ser considerado um Líder de alta competência, o

profissional precisava ser um grande especialista em sua área. Já no início dos anos

2.000, o Gestor de sucesso era um generalista, que deveria ter, sob o seu comando,

grandes especialistas. Nos tempos atuais, é sabido que o Líder de sucesso deverá ter

desenvolvido um significativo conhecimento em diversas áreas de atuação, tornando-se

então um “multi-especialista”.

O Líder de sucesso também se tornou um especialista na gestão de pessoas. Ele entende

o comportamento humano, interage livre e intensamente num raio de 360 graus,

contemplando seus superiores hierárquicos, seus pares e seus subordinados, além de

relacionar-se de maneira respeitosa e proativa com o público externo, clientes,

fornecedores, governo e comunidade em geral.

Essa composição multifacetada amplia, de maneira espetacular, a sua competência de

gestão voltada a resultados. Ele não só tem sucesso nas atividades sob a sua

responsabilidade como se torna um exemplo a ser seguido. Ele é admirado e não

temido. Ele produz soluções e não desculpas.

Eu chamo uma pessoa como esta de “Acelerador de Resultados”!

Se procurarmos pelo significado da palavra Acelerar, no dicionário Aurélio,

encontraremos “Ato de tornar mais rápido, impulsionar, levar para frente…”.

Em nossa visão, o Acelerador de Resultados é aquele que faz acontecer, através de uma

visão diferenciada, do comprometimento pessoal, da auto motivação, da sua influência

pessoal e da sua capacidade de perseverança.

Na verdade, é inevitável sentir uma de duas dores: a dor da perseverança, pois de fato

não é fácil persistir até o alcance de seus objetivos, ou a dor da frustração, que acomete

aqueles que, por não resistirem às dificuldades que o mundo real nos apresenta, ficam

distantes de onde gostariam de chegar.

Conduzimos uma interessante pesquisa junto a grupos informais de Recursos Humanos,

pedindo que classificassem os gestores das suas Organizações de acordo com sua

capacidade de gerar resultados. O produto final foi, em números arredondados,: 30{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226}

não atendem as expectativas da empresa e correm risco de substituição, 45{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} são

considerados bons e competentes, 20{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} são eficazes e apenas 5{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} podem ser

considerados “Aceleradores de Resultados”.

E pensar que são esses 5{e1959d80eb7b5789af4c5c465ed6012c1fade7b8cb10fbb875f221fd54215226} que carregam a Organização nas costas, fazendo acontecer

com visão diferenciada, comprometidos, auto motivados e perseverantes!

O Líder Acelerador de Resultados é muito rápido para entender o que se espera dele, e

depois demostra uma espetacular habilidade para produzir e entregar os resultados

solicitados. Ele não precisa de alguém para motivá-lo porque, há muito, já entendeu que

a vida é feita de escolhas e que cada um deve responder por elas. Este é o fundamento

da auto motivação.

Esse profissional diferenciado trata os assuntos sob a sua responsabilidade com a devida

prioridade, sempre com uma perfeita Atitude de Dono. Ele se incomoda quando verifica

que outros profissionais, seus pares ou mesmo sua chefia direta não tratam as questões

decisivas da empresa com a devida atenção e respeito.

Ele tem uma genuína preocupação em conhecer cada componente da sua equipe de

trabalho e, a partir daí, preocupar-se com o desempenho de cada um deles. Este Líder

tão especial sabe beber na fonte das inspiradas palavras de Sam Walton, o legendário

fundador da “Rede Walmart”, guiando-se pelo seu conceito básico: “Cuide das pessoas

e então elas cuidarão da empresa”…

Ele sabe que cada pessoa é o resultado das suas experiências passadas, que foi moldado

pelas suas conquistas e também pelas suas frustrações, tornando-se um ser único e

inimitável. Como consequência, domina o conceito de que cada pessoa tem uma

motivação diferente para se comportar e sendo assim ele deverá tratar igualmente os

desiguais. Mesma atenção para com todos, considerando as suas individualidades.

Ele sabe que cada comportamento é fruto de alguma crença, muitas vezes tão arraigada

que se torna praticamente impossível mudar. Entretanto, se descobrir o que uma pessoa

pensa sobre qualquer assunto, poderá provocar uma releitura desse pensamento, com

efeitos sobre o sentimento desta pessoa e, consequentemente, sobre a sua maneira de

agir.

Deste modo, este Gestor se firma como um legítimo agente de mudança. Ele também se

utiliza da sabedoria de George Bernard Shaw, que diferenciava aqueles que, olhando

para uma situação se perguntavam: “Por que?”, de outros que preferiam perguntar: “Por

que não?”.

O Líder Acelerador de Resultados é inovador e não só provoca as pessoas à sua volta

para praticar o pensamento divergente como é um ícone da Criatividade. Ele tem uma

rara capacidade visionária e sai em busca de novos horizontes, raramente visitados,

conduzindo com arrojo, mas com segurança, cada um dos seus liderados.

O ambiente corporativo se mostra, com certa frequência, um devorador de boas

intenções. Profissionais inicialmente motivados, tão cheios de energia e de boas

intenções são rechaçados por uma verdadeira plêiade de destruidores de sonhos, de

assassinos de novas ideias. Pessoas acomodadas em suas zonas de conforto, zombam e

diminuem aqueles que trazem os ventos da mudança, numa mal disfarçada intenção de

garantir que as tradições sejam mantidas.

Neste contexto é que o Líder Acelerador de Resultados, mais do que nunca, utiliza a sua

ferramenta da auto motivação. Ele tem uma profunda consciência da razão pela qual ele

propõe mudanças e o que o torna estruturado e blindado às investidas dos inimigos do

novo é a sua crença inabalável de que está lutando o bom combate. Que pensa com a

cabeça do dono da Organização, ou dos acionistas, nunca erra. E, naturalmente, a

capacidade de empatia de um Líder especial como este é mais uma das suas poderosas

armas.

Este Líder sabe, como poucos, ouvir com empatia. Não se trata de apenas fingir escutar,

escutar seletivamente ou mesmo escutar atentamente. Trata-se de se colocar no lugar do

outro, para então sentir os seus sentimentos, entender seus pensamentos e compreender

seus comportamentos. Quando alguém procura nos ouvir dessa maneira, passa a ter uma

inquestionável autoridade sobre nós e então nós lhe entregamos nossos dons

voluntários, tais como a nossa fidelidade, a nossa cumplicidade, a nossa parceria e a

nossa criatividade. Esses dons, por serem voluntários, ninguém os entrega à força,

apenas quando nos conquistam pelo respeito e consideração.

As pessoas não gostam de temer seus Líderes, mas preferem admirá-los, tê-los como

modelos, como exemplos a serem seguidos. Esses Aceleradores de Resultados deixam

um poderoso legado, que perdura até mesmo quando já deixaram a empresa. Eles

continuam influenciando seus seguidores, pois o seu estilo de gestão nunca foi marcado

pela opressão, mas pelo convencimento, nunca pela pressão, mas pelo apelo a nobres

causas.

Existe um aspecto digno de nota, e que nos reporta à existência do claro e do escuro, do

alto e do baixo, do bem e do mal. A existência de opostos nos permite entender que, a

exemplo de convivermos com Aceleradores, também o fazemos com verdadeiros

“Desaceleradores” de Resultados…

O Desacelerador representa um bloqueio à criatividade, é um destruidor de ambientes,

atrapalhando o seu próprio desenvolvimento, o da equipe e o da própria empresa.

Normalmente está bastante desmotivado e não almeja grande crescimento na carreira,

embora faça de tudo para preservar a sua posição.

Lamentavelmente, muitas vezes estes estão personificados em nossos chefes imediatos,

nossos superiores hierárquicos… É muito triste, é desanimador, é de fato frustrante.

Quem deveria ser o nosso modelo, age como um anti-herói, uma verdadeira parede a se

antepor entre as nossas boas intenções e o nosso sucesso. Muitas vezes, esses

profissionais se divertem promovendo a discórdia entre os membros da sua equipe, pois

sendo assim se sentem mais seguros de que a sua ineficiência e incapacidade de gestão

possa ser verificada. Uma equipe desunida, fragmentada e infeliz, não questiona e não

busca a melhoria individual e do grupo.

Não é incomum que Desaceleradores de Resultados ajam com deslealdade, tecendo

comentários desairosos sobre seus subordinados, na perversa intenção de evitar que

estes possam representar risco ao cargo que ocupam. Querem diminuir a concorrência e,

ao invés de buscarem uma crescente capacitação, preferem impedir o crescimento

daqueles que trabalham sob as suas ordens.

Ah! Quanto se perde nas Organizações graças à perniciosa ação dos Desaceleradores…

Se as empresas tivessem uma maior consciência da sua existência e, ao identifica-los, os

retirasse de seus quadros, permitiriam que verdadeiros agentes da mudança fossem

instalados em cargos chaves, invertendo o modelo de gestão que drena a energia

produtiva, para promover gestores verdadeiramente comprometidos com a lucratividade

e a perenidade da Organização.

Felizmente, existem os Líderes Aceleradores e eles têm conduzido suas equipes ao

pleno sucesso. À medida em que forem sendo multiplicados, maiores conquistas virão e

muitas empresas já investem neste eficiente modelo de gestão. Normalmente, o que

vemos é que os Líderes Desaceleradores não suportam ter sob a sua tutela colaboradores

proativos e agentes de mudança.

Já os Aceleradores procuram montar uma equipe de vencedores, construindo um

ambiente espetacular para se trabalhar. O que sustenta estes dois modelos, tão

divergentes, é exatamente a estrutura psicológica do Gestor em questão. Quanto mais

seguro e confiante ele se sente, menor é o medo de ser suplantado por seus liderados e aí

então o que se vê é uma relação em que todas as partes envolvidas são beneficiadas.

Uma grande verdade que permeia a condição humana é que o sucesso se alimenta do

sucesso e quando alguém se torna bem sucedido, acontecem alguns “milagres”. Por um

lado, quem tem sucesso se torna refém de uma imagem vencedora e passa então a não

aceitar nada menos do que renovadas situações de conquista. Por outro lado, como o

sucesso é muito reconhecido socialmente, o vencedor é tratado com prestígio e

referendado como um modelo a ser seguido.

Lamentavelmente, o fracasso também se alimenta do fracasso e aquele que não atinge

conquistas tem sua auto estima rebaixada e não recebe nenhum tipo de incentivo social.

Ao contrário, ele passa a ser ignorado, esquecido e depreciado.

Você conhece alguém com o perfil de um Acelerador de Resultados? O seu estilo de

liderança contempla essas qualidades? Ou você ainda está esperando que alguém baixe

dos céus para motivá-lo, para lhe ensinar a ver além da sua área de responsabilidade ou

mesmo para lhe ensinar os benefícios da perseverança?

Voltando agora para a estória do começo desta nossa conversa, você acredita que o

gestor que foi chamado pelo seu gerente era um Acelerador de Resultados? É certo que

não. E como ele não foi demitido, ainda terá uma chance para desenvolver novas

competências, mais adequadas para as necessidades da empresa de hoje.

Entretanto, numa realidade tão dinâmica, veloz e caótica como a que caracteriza o atual

mundo corporativo, é melhor que este nosso gestor acelere, pois saiu muito depois dos

que já são considerados geradores de resultados!